任正非:北国之春

  任正非:北国之春
  
  文/任正非
  
  我曾数百次听过《北国之春》,每一次都暖泪盈眶,都为其朴实无华的歌词所震撼。《北国之春》原作者的创作之意是歌颂创业者和奋斗者的,而不是当今青年人误以为的一首情歌。
  
  在樱花盛开春景春色明媚的时节,我们踏上了日本的国土。此次东瀛之行,我们不是来感触感染异国春天的气味,赏识漫山遍野的樱花,而是为了来学习渡过冬天的经验。
  
  北国之春总会来临
  
  一踏上日本国土,给我的第一印象仍是与十年前一样宁静、祥和、清洁、富裕与恬静。从偏遥的农村,到繁华的大城市,街道仍是那样整齐,所到之处仍是那样井然有序;人仍是那样慈爱、和善、彬彬有礼,脚步仍是那样匆匆;从拉面店的服务员,到乡村小旅馆的老太太,从至公司的上班族,到……所有人都这么平和、乐观和敬业,他们是如斯地珍惜自己的工作,如斯地珍惜为他人服务的机会,工作好像是他们最高的享受,没有任何躁动、不满与怨气。在我望来,日本仍旧是十年前的日本,日本人仍是十年前的日本人。
  
  但谁能想到,这十年间日本经受了战后最寒冷和最漫长的冬天。正由于现在的所见所闻,是建立在这么长时间的低增长时期的基础上,这使我感触感染尤深。日本尽大多数企业,近八年没有增加过工资,但社会治安仍旧比北欧还好,真是让人惊叹。日本一旦重新腾飞,这样的基础一定让它一飞冲天。华为若连续遭遇两个冬天,就不知道华为人是否还会平静,沉着应对,克服难题,期盼春天。
  
  日本从20世纪90年代初起,连续十年低增长、零增长、负增长……这个冬天太长了。日本企业是如何渡过来的,他们碰到了什么难题,有些什么经验,能给我们什么启示?
  
  这是我们赴日访问的目的所在。
  
  华为经历了十年高速发铺,能不能长期持续发铺,会不会遭遇低增长,甚至是长时间的低增长;企业的结构与治理上存在什么问题;员工在和平时期快速提升,能否经受得起冬天的寒冷;快速发铺中的现金流会不会断,如在江河凝固时,有涓涓细流,不致使企业处于完全停滞……这些都是企业领导人应预先研究的。
  
  华为总会有冬天,预备好棉衣,比不预备好。我们该如何应对华为的冬天?这是我们在日本时时思考和讨论的话题。
  
  奋斗是一个民族崛起的动力源泉
  
  在一个偏僻乡村的小居酒屋,巧遇一群旅游的日本退休白叟,他们为我们暖情地演唱了《拉网小调》,我们也不由自主地与他们同唱北海道民歌《北国之春》。
  
  他们那样乐观、暖情、无忧无虑,感染了我。比拟之下,我感到中国白叟有操不完的心,心事重重,活得很累。我们父辈们沉重的心情,他们至死也没有轻松过。
  
  我曾数百次听过《北国之春》,每一次都暖泪盈眶,都为其朴实无华的歌词所震撼。《北国之春》原作者的创作之意是歌颂创业者和奋斗者的,而不是当今青年人误以为的一首情歌。
  
  当一个青年背井离乡,阔别亲人,往为事业奋斗,惟有妈妈无时无刻不在关怀他,以至城里不知季节已变换,在春天已经来临时,还给他邮来棉衣御严冬。而我再没有妈妈会给我寄来折耳根(鱼腥草)、山野菜、辣肠……了,这一切只能长存于永恒的记忆。儿行千里母担扰,天下父母都一样,担忧着儿女。我写的《我的父亲母亲》一文,日本朋友也译成了日文、英文让员工传阅,他们误以为我是孝子。我是由于没有绝到照顾父母的责任,精神才如斯内疚与痛苦。我把全部精力献给了工作,忘了父母的安危,实际上是一个不称职的儿子。
  
  一个人离开家奋斗是为了获得夸姣的糊口,爱情又是夸姣糊口中最重要的部门,但爱情就像独木桥一样,人家过了,你就不能过。离家已经五年,在残雪消融、溪流淙淙的时候,面对自横的独木桥,真不知别人是否已经由往,心爱的姑娘可安在。那种惆怅,那种失踪,那种迷茫,成功了又能怎么样?
  
  棣棠丛丛,朝雾蒙蒙,悄悄的水车,小屋,与阵阵无忧无虑的童谣声相伴的是父兄的缄默沉静寡言。我们多数人能往读大学,都是父兄默默献出自己的结果。他们含辛茹苦的,一点一点的劳动积攒,来供给遥在他乡孤立无助的游子,他们自身反而没有文化。他们用自己坚硬的脊梁,为我们搭起了人生和事业的第一个台阶。
  
  希望他们别太苦了自己了,愁时相对无言也沽两杯薄酒。我们千万不要健忘他们,千万不要嫌弃他们,千万不要健忘答谢他们。
  
  由此我想到,我们每一个人的成功,都来自亲人的无私奉献,我们糊口、工作和事业的原动力,首先来自妈妈御冬的冷衣,来自缄默沉静寡言的父兄,故乡的水车、小屋、独木桥,还有曾经爱过你但已分别的姑娘……
  
  《北国之春》是日本人民奋斗的一个缩写。
  
  我亲身领悟过日本人民的勤奋,没有他们这种精神,就很难用二三十年时间,就从二战的废墟中崛起。日本民族善于精工,在产品经济时代大放过毫光,让全世界人民对日本人民刮目相望。我也领教了他们在难题时期战胜萧条的忍耐与乐观精神。
  
  日本是一个岛国,国土面积狭小,而且大多数是高山,日本民族因而养成了善于把“长大厚重”的东西,作成“短小薄轻”,长期养成了精工的习惯。小小的花园,是那样的竹苞松茂;(上接第F3版)小小的街道是那样的整洁、精美,以至任何一个角落都让人恬静舒服。小小的功能强盛的相机;曾经追风逐电般席卷世界市场的家用电器;一个无煤炭、铁矿、石油……的国家,出产的优质汽车遍布全球。日本人民的勤劳,与德国民族的执着,在机电产品工业时代,震撼了世界。他们无怨无悔,勤奋努力,不中断奉献的精神,创建了日本的繁荣。
  
  日本目前固然碰到了难题,但其国民的忍耐、乐观、勤奋和奋斗的精神未变,信念未变,对糊口和工作的暖爱未变。天道酬勤,相信日本能够渡过这严寒的冬天。
  
  日本企业碰到了什么难题?
  
  我们访问的是实业型公司,这样的公司比拟其他类型的公司好一些。产品还在市场上有销售,现金流还能转得动。只是八年的经营成长曲线是一条平线,几乎没有增长,工资总额也几乎没有增长,甚至还略有下降。
  
  日本企业面临的三种过剩,沉重地压在企业的头上,使之调整难题。这三种难题是雇佣过剩、设备过剩和债务过剩。这三种过剩的调整,涉及机构改革、结构及工业重组,向发铺知识立异工业过渡,以及培养核心经营能力和向速度经营的转变。(励志文章  m.lz13.cn)过往的日本企业体系体例,束缚了这种转变,使之难题重重。日本企业真正感到了,不是做什么事好,做什么事不好,枢纽在于有无核心竞争力。
  
  假如,华为的增长速度大幅减慢,日本企业的三种过剩都会在华为泛起。没有及早的熟悉和充分的思惟预备,就会陷于被动。
  
  跟着日本企业长时间不吸收新员工,员工均匀春秋逐步增大,人才结构由宝塔形转向纺锤形,优秀的人才少,新生气力少,春秋大的一般员工多,使企业缺少活力,而且工资本钱较高。因为人才的活动减弱,职位相对凝固,使立异显著不足。
  
  日本企业的内部改革滞后,海内企业竞争不激烈,企业内部员工也缺少必要的竞争。促使企业改革的内因、外因,并没有由于经济不景气凸显。日本企业完全靠自身气力实行较大的改革,十分难题。如前所讲,日本是一个治安很好、糊口很恬静、不乱的国家,绝管八年未涨工资,并未足以威胁消费,人们比较安于现状的糊口,日本人连留学都很少出往。这种安定,也不利于迫使企业痛下决心入行改革。
  
  绝管他们已废除了年功序列制、终身雇佣制,加强了绩效考核,日本企业现在内部也开始入行改组,重新划分结构,从一个至公司什么都干,逐步收缩到几大领域,然后这几大领域财务独立,共同品牌,使核算目标清楚化等等,但观念和文化的惯性使这种变革的努力见效不大。
  
  日本企业也开始推行员工持股轨制,激活和推动员工之间和企业之间的相互竞争。日本的法律原先是不答应员工持股的。但日本企业在根本的竞争力晋升上并没有有力度的步履。治标不治本,深层次的问题依然存在,苦熬是熬不出头的。
  
  由于日本一贯比较求稳,致使企业经营者春秋偏大,决议计划过程过于谨严。许多重要决议计划必需一致通过,少数人通不外,要做工作,甚至有时做不通就拖着,这种决议计划的安全性拖累决议计划的及时性。过于民主的决议计划体系并不一定是好的。
  
  日本的企业比拟亚洲其他国家已经比较国际化,但他们总结他们的失败之因时,仍是说他们不国际化。想想华为比松下、NEC的国际化还差多少,有什么可以值得盲目自豪的。亚洲企业的国际化本来就难,我国在封锁几十年后,短短廿年的发铺,还不足以支撑国际化。华为的国际化步伐更难,仅仅由于大量的外籍员工,读不懂中文的文档,大量的海内员工英文也没过关,就足以望到华为的国际化是多么的难题。假如不克服这些难题,华为也可能是好景不常。
  
  日本政府也决定在2003年之前,处理完不良债务,把33兆亿日元的债务从银行买过来。实行小政府,确立地方分权。入行税制改革,降低所得税,进步消费税。
  
  实行教育改革,改变过往的均匀教育法,采取因材施教的分类教育政策,开发人的潜能,进步年青人的创造力。改革社会保障轨制,引入美国的社会保障轨制。加强IT建设,以信息化带动产业化。为企业的入一步改革打下基础。
  
  华为怎么办?
  
  有人将企业比做一条舟,松下电工就把自己的企业比做是冰海里的一条舟。在松下电工,我们望到不论是办公室,仍是会议室,或是通道的墙上,随处都能望到一幅张贴画,画上是一条即将撞上冰山的巨轮,下面写着:“能拯救这条舟的,惟有你。”其危机意识可见一斑。在华为公司,我们的冬天意识是否那么强烈?是否传递到基层?是否人人步履起来了。
  
  华为还未处在冬天的位置,在秋末冬初,能当真向别人学习,加快工作效率的整体进步,改良流程的公道性与有效性,裁并不必要的机构,精简富余的员工,加强员工的自我培训和素质进步。居安思危,也许冬天来临之前,我们已做好了棉袄。
  
  华为成长在全球信息工业发铺最快的时期,特别是中国从一个落后网改造成为世界级进步前辈网,迅速发铺的大潮流中,华为像一片树叶,有幸掉到了这个潮流的大舟上,是躺在大舟上趁波逐浪到今天,本身并没有经历惊涛骇浪、洪水泛滥、大堤崩溃等危机的考验。因此,华为的成功应该是机遇大于其素质与本领。
  
  什么鸣成功?是像日本那些企业那样,经九死一生还能好好地活着,这才是真正的成功。华为没有成功,只是在成长。
  
  华为经由的太平时间太长了,在和平时期升的官太多了,这也许会构成我们的灾害。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。
  
  我们有许多员工盲目地在自豪,他们就像井底之蛙一样,望到我们在局部产品上无意偶尔领先西方公司,就以为我们公司已是世界水平了。他们并不知道世界闻名公司的内涵,也不知道世界的发铺走势,以及别人不愿宣布的潜伏成就。华为在这方面很年青,幼稚,很不成熟。
  
  华为组织结构的不均衡,是低效率的运作结构。就像一个桶装水多少取决于最短的一块木板一样,不均衡的地方就是流程的瓶颈。例如:我公司初创时期处于饥冷交迫,等米下锅。初期十分正视研发、营销以快速适应市场的做法是准确的。活不下往,哪来的科学治理。但是,跟着创业初期的过往,这种偏向并没有向科学公道转变,由于提升到高层的干部多来自研发、营销的干部,他们在处理问题、价值评价时,有不自觉的习惯倾向,以使强的部分更强,弱的部分更弱,形成瓶颈。有时一些高层干部指责计划与预算不正确,本钱核算与控制没有入进项目,会计账目的分产品、分层、分区域、分项目的核算做得不好,现金流还达不到进步前辈水平……但假如我们的价值评价体系不能使公司的组织均衡的话,这些部分缺乏优秀干部,就更不能实现同步的提高。它不提高,你自己提高,整个报表会好?天知道。这种偏废不改变,华为的提高就是废话。
  
  华为因为短暂的成功,员工暂时的待遇比较高,就滋生了许多明哲保身的干部。他们事事请示,僵化教条地执行领导的讲话,生怕丢了自己的乌纱帽,成为对事负责制的障碍。对人负责制与对事负责制是两种根本(不同)的轨制,对人负责制是一种收敛的系统。对事负责制是依据流程及授权,以及有效的监控,使最明白人具有处理问题的权力,是一种扩张的治理体系。而现在华为的高中级干部都自觉不自觉地习惯于对人负责制,使流程化IT治理推行难题。
  
  职业化、规范化、表格化、模板化的治理还十分欠缺。华为是一群从青纱帐里出来的土八路,还习惯于埋个地雷、端个炮楼的工作方法。还不习惯于职业化、表格化、模板化、规范化的治理。重复劳动、重叠的治理还十分多,这就是效率不高的根源。我望过香港秘书的工作,有条有序地一会儿就把事做完了,而我们还要摸试探索,做完了还不知合格否,又开一个小会审查,你望望这就是高本钱。要迅速实现IT治理,我们的干部素质,还必需极大地进步。
  
  推行IT的障碍,主要来自公司内部,来自高中级干部因电子流治理导致权力丧失的失踪。我们是否准确熟悉了公司的生死存亡必需来自治理体系的提高?这种提高就是快速、准确,端对端,点对点,往除了许多中间环节。面临大批的高中级干部随IT(治理)的推行而下岗,我们是否作好了预备。为了保住帽子与权杖,是否可以不推行电子商务?这枢纽是,我们得说服我们的竞争对手也不要上,大家都手工劳动?我望是做不到的。沉船侧畔千帆过,我们不前入必定绝路末路一条。
  
  华为存在的问题不知要多少日昼夜夜才数得清晰……
  
  但只要我们不中断地发现问题,不中断地探索,不中断地自我批判,不中断地建设与改入,总会有出路的。就如松下电工明示的救冰海沉舟的惟有本企业员工一样,能救华为的,也只有华为自己的员工。从来就没有什么救世主,也没有仙人天子,要创造夸姣的明天,全靠我们自己。
  
  冬天总会过往,春天一定来到。我们乘着冬天,养精蓄锐,加强内部的改造,我们和日本企业一道,渡过这严冬。我们定会迎来残雪消融,溪流淙淙,华为的春天也一定会来临。
  
  创业难,守成难,知难不难。
  
  高科技企业以去的成功,去去是失败之母,在这瞬息万变的信息社会,惟有惶者才能生存。

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