柳传志:我不能被捧得这么高

  柳传志:我不能被捧得这么高
  
  联想教父柳传志的创业生活生计,从40岁才开始。过往25年中,柳传志扮演过良多角色:科研职员、下海知识分子、中国最大电脑公司创始人、足球迷……“我从未想过失败,也从未考虑过身败名裂。”4年循环,柳传志于今年2月5日重归联想。65岁的柳传志早到了退休的春秋,但良多人都期待着他能续写传奇,就像当年拯救苹果公司的英雄乔布斯一样。作为联想当家人,刘传志在接受本报记者采访时没有更多地讲联想的未来,而是将话题放到了企业与人、企业与治理之间,在他望来,一个企业发铺的决定因素仍是在人。
  
  恶战:一年连续6次降价
  
  “现在谈得最多的是企业如何应对金融危机,我也凑个暖闹,就似乎80岁的老太太有哮喘病,到了冬天就会发病。拿企业来说,假如把自己的身体锻炼得很健康,实在就是应对危机的能力。”
  
  “那时联想刚成立10年,走得还算一帆风顺,但这个坎差点没过往。”在柳传志望来,从1984年联想创办至今曾碰到无数个坎,其中包括往年第三财政季度联想团体亏损9700万美元,但最大的一个坎却是在1994年。
  
  他清晰记得,1990年时全国电脑销量是20万台,而当时最大的国产品牌是“老大哥”长城,当时国外电脑入不来。“当时电脑行业最进步前辈进WTO,在1991、1992年把批文彻底取消,然后把关税大幅度降低。这样一来,国外大品牌的电脑蜂拥而进,到1993年时,整个市场几乎都是国外大品牌的电脑。记得当时领军的长城电脑(行情股吧)中有个品牌鸣0520,但那一年0520就没有了,还有一家山东的浪潮,也消失了。”
  
  对于当年的“恶战”柳传志记忆犹新。“那个时候,联想电脑一年大概只能卖2万台,而在1993年那一年,完不成任务。”1994年,柳传志放手一博,任命杨元庆为联想电脑公司总经理,当年联想自有品牌电脑销量跻身中国市场前三位。
  
  柳传志说,当时做电脑毛利挺高,国产品牌的电脑毛利达到27%,于是1996年联想开始连续6次降价。“当时的专业媒体都说我们也跟人家一样活不下往,卖的是跳楼价,但那一年联想的利润比哪年都高得多。为什么当时竞争对手竞争不外我们?”柳传志抛出一个问题后又紧接着归答:“国外大品牌总部一般都设在欧美,在中国市场的决议计划都要总部往做,时间的拖延成了大问题。而我们能够立即做决定。中国同行可能没发现这个规律,或者没有我们这么充分的预备,所以仅凭这一项,联想1996年就跃居中国市场份额和消费率产品市场份额第一位。”
  
  决议计划:摘掉“国字号”帽子
  
  在中国,联想这个品牌蕴含着一份特殊的民族自豪感,由于它曾经漂亮地并购了“蓝色巨人”IBM的个人电脑业务,并跻身向来被跨国巨头垄中断的奥运会顶级赞助商之列。
  
  从1984年开始,柳传志一直在为联想的股份清楚做努力。现在,他应该从内心感到一丝知足。
  
  今年9月8日,在柳传志归回联想的第7个月,民营企业泛海团体以27.55亿元从中国科学院国有资产经营有限责任公司手中接过联想控股29%股权,自此联想控股的国有股权比例由65%减至36%,公司一举摘掉了“国字号”的帽子。
  
  从股份角度望,联想已从“像民企”变成“是民企”。当天,联想控股还宣布了未来新战略,即计划在未来5年投资约100亿元人民币发铺核心资产,并重点关注清洁能源及环保、新材料、高科技、金融服务,以及与内需相关的行业等5个领域的投资机会,而联想控股的董事长也是柳传志。
  
  辉煌:民族品牌并购“蓝色巨人”
  
  在金融危机暗影下,2009年的联想开年不利。1月,联想团体决定在全球削减2500个岗位,并计划将高管薪酬福利降低30%以上;2月,亏损9700万美元财报出炉;在联想团体引认为荣、赖认为本的中国市场,其个人电脑销量的下滑速度竟然比全球市场还要迅猛,而中国恰正是受金融危机冲击相对较轻的地区……
  
  这个很难解释清晰的亏损,把联想逼到了悬崖边,但柳传志依然处乱不惊。他一复出便说:“悬崖边上意味着再去前一步就要死,联想离这个死还很遥。”
  
  柳传志曾在接受媒体访问时说,“联想是我的命。”既然是自己的命,柳传志怎能轻言抛却?柳传志说这番话自有底气。绝管这是并购IBM个人电脑业务后的第一份报亏表,但联想团体的净现金贮备仍有13亿美元。这意味着,联想团体还有宽裕的时间和空间归旋。“一个企业要有一个追求,首先有一个前景。(名人名言  m.lz13.cn)对于联想的未来,我不想多说,我只知道联想也有自己的前景。”柳传志说,这个前景不一定是数字,而是你想怎么样。企业一定要有一个中期目标。你想达到你的目标,你应该干什么,不应该干什么?把这个路选明白,这个很重要。
  
  瞻望:做一家伟大的公司
  
  “以工业报国为己任,致力于成为一家值得信赖并受人尊重,在多个行业拥有领先企业,在世界范围内具有影响力的国际化控股公司。”这就是联想控股的前景。柳传志阐释了字里行间的含义:“联想控股决不是一家只追求财务归报的公司,而是要在若干领域形成自己的核心企业,以实现工业报国的愿看。而且,我们要在世界范围内有影响力,我们要做一家伟大的公司。”
  
  “目标清晰是方法论中最重要的一条。”柳传志说:“在1993年,全国都在房地产暖的时候,联想研究过房地产做不做,当时我记得定下来不做的重要原因,就是我们的目的:我们是想办个大的电脑公司,要是做了房地产,以后就算赚了钱都花不出往,但你要赔了钱就不得了。我们不懂这个行业,这个钱我们不挣。”“在联想电脑节节胜利的时候,我们想走到海外往,赚外国人的钱,开始部署向东南亚入军,但就在这时候我们却忽然刹车了。”柳传志说,刹车的原因是经由反复研究,感到中国本来是个最大的国际市场,跑到国外往干吗,而且国外要派精兵强将,派最有能力的人往还不一定打得开。“我为什么不在海内做,把海内的基础做好,把这个事想明白了,撤归海内果然对了。”
  
  柳传志话锋一转:“所以我们实际上是要把事情的目的想清晰,能做的做,不能做的就不做。”
  
  对话:我不能被捧得那么高
  
  记者:你曾经说过,在离开联想的那一年迷上了《杜拉拉升职记》,还特地推荐给女儿望,是这样么?
  
  柳传志:这本书讲述了一名在外资大企业工作的中国人如何以正当手段争取提高。作者的良多设法主意跟我一样,但更条理化,由于他更多站在员工的角度思索。
  
  作为企业的治理者,只要眼光常常去下望,就会发现良多被你忽视但却很有用的东西。
  
  记者:你常说联想的气力就是企业文化的气力,为什么?
  
  柳传志:文化的气力在哪里?联想文化从来都是说什么是什么,不定则已,定下来的轨制一定要做到。好比说联想不许迟到,迟到罚站的划定,一做就做了十几年。
  
  记者:你说过应对金融危机除了运作层面的营销,还需要基础层面的治理,详细指什么?
  
  柳传志:我给这个基础层面起了一个名字鸣治理三要素:第一是建班子,第二是建战略,第三是带步队。企业对这三个方面能够研究透,就有应对一般危机的能力。
  
  记者:在业界,大家都尊称你为“联想的教父”,是这样么?
  
  柳传志:我不是教父,我不能被捧得这么高,由于那样“太辛劳了”。
  
  记者手记:民族企业需要精神领袖
  
  在今年的APEC中小企业论坛上,我见到了刚接管联想团体帅印不久的柳传志。65岁的他给我的印象是:斗志昂扬,雄心未老。多数的场合下,他老是谦和地笑,不愿意接招过多的追捧。他的聪明练达,有着儒家的平和与进世的权谋。在业界,柳传志威看甚高,不仅由于他缔造了联想,而且与他敢于拍板、决议计划经常出奇制胜有关。现在,暂时陷进逆境

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