柳传志:谁在心疼联想这个企业

  柳传志:谁在心疼联想这个企业
  
  我在中国已经做了26年企业。联想团体在2004年并购了IBMPC业务,从已经由往的6年时间来望,我们的并购被以为算是成功的。由于联想团体的营业额和利润的增长遥遥超过市场均匀值,更重要的是,中国团队和国际团队非常好地融合在一起。
  
  我的美国人员经常会很希奇地问我,像我这样40岁才开始创业,而且是科学技术职员出身,一天MBA也没读过,为什么能够让企业持续发铺?这个问题我觉得跟专门研究学术的哈佛教授们在一起讨论很有意义。
  
  本土市场:土办法的成功
  
  大家知道,在1994年前中国政府是不答应外国PC厂商入进到中国的,为了保护自己的民族产业,大概从1993年开始,国家就把批文取消了,关税也降低了,当时AST、IBM的PC大量入进中国。就在1993年这一年,当时的海内PC巨头长城垮掉了,完全抵抗不住外国PC厂商的入攻。
  
  当时我的企业是一个非常小的企业,无论是资金、技术、治理等都完全没法和人家比拟。当时联想占中国市场份额不到2%,但是我们内部拼命做研究,不往跟外国企业比,找自己本身存在的问题。调整组织结构和销售模式,6年以后的2000年,我们占了中国市场份额的27%,稳居第一名。
  
  大家可能关心我到底做了什么事情取得这样的成果。
  
  第一件事情,我们当真分析和研究了我们所在的行业、我们的工作和业务。PC业的特点是因为技术飞速提高,使得元器件价格不中断飞速下跌,所以库存时间的是非成了本钱的最枢纽问题,你库存的时间越长,本钱就越高。
  
  在当时没有ERP的情况下,我们采取了一套土办法来解决库存问题。好比什么样的货,用什么样的方法订货,元器件要采用小步快跑的方式订货,什么样的东西要大量订货等等,做了一系列这样的分析。这个分析做完了以后,效果非常的惊人,竟然能够在那一年通过6次降价,最后市场份额大大增加,利润也大大增加。中国同行根本就没有弄清晰是怎么归事,而国际同行我也不知道他们弄懂弄不懂,反正他们没有什么反应。
  
  另外在技术上,我们不能做CPU,也没有能力做操纵系统,但是在1998、1999年大家都想上网的时候,消费类客户没有办法上网、不会上网。由于你要上网的话,必需要自己给电脑插一个卡,然后装上软件,还要到电信机关登记,这个过程很复杂。我们当时推出了电脑有“一键上网”的功能,摁一个键就可以上网,这个技术好像不复杂,但这让我们的市场份额增长将近10个百分点。
  
  后来我们遭遇了戴尔的冲击。戴尔1998年入进中国后,我们就打不外他们,我们的市场份额开始下跌。2003年具体研究了戴尔的工作模式后,我们走了一个非常冒险的模式:既做直销也同时用渠道来做消费类客户工作。这要求在治理上、文化上、执行力上都非常强,这件事情我们做成功了。2003年以后,戴尔在中国市场的份额就被我们压住了。
  
  国际化:磨出核心价值观
  
  把这些问题弄清晰之后,才敢往参加国际竞争,往并购,后来就有了IBMPC并购的事情。并购的时候我们要考虑良多事情,好比IBM为什么要卖?为什么IBMPC是亏损的,我们买了以后就能够赚钱吗?我们主要想买的是什么东西,品牌、技术仍是国际化资源?买了之后,美国人还会再买ThinkPad吗?假如公司变成一个中国人做大股东的公司会怎么样?美国员工还会不会继承为我们工作?这些问题都做了具体的考虑和准备方案,后来发现这些问题都不大。
  
  最大的问题是文化磨合的问题,就是中国人和美国人、欧洲人在一起工作,从董事会到治理层怎么能够配合好,怎么能够不发生矛盾。我们在中国做,这些都不是问题,但一出国事不是能够做到就不知道了。所以,我们以为我们的人毫不能当CEO,CEO一定要请美国治理层来担任,等到我们真正学会以后再考虑其他的选择。
  
  大家知道,我们换了两个CEO,金融危机以前是一个国际CEO,当时联想亏损了2个多亿美元。表面上望是金融危机的问题,实际上没有金融危机迟早也要出问题,由于在那个时候文化上泛起了相称大的碰撞,从董事会到治理层,几乎是国际人士为一体,中国人为一体,真要那样的话这个公司就会彻底完了。金融危机后我们又重新改组,我来担任董事长,原董事长杨元庆来当CEO,重新调整后情况发生了根本性的改变。
  
  联想团体2010年增长率是24%,全球的增长率是-1%,戴尔、HP、宏他们的增长率都遥遥低于我们。为什么?就是由于现在新的治理层,中国人、美国人、欧洲人变成了一个非常和谐的团队,他们制定出很好的战略。(励志一生  m.lz13.cn)怎么形成的这样和谐的团队?实在,一开始的时候,这些美国同事本来是要走的,我和CEO在董事会里面制定了一个4年激励计划,按照这个激励计划,假如能够完成任务的话,治理团队将会拿到非常高的激励,这是过往他们难以想象的激励。
  
  经由半年时间,这些原打算望望再离开的美国治理者们发现,新的CEO工作方式和以前不一样。以前的CEO比较强势,好比说他要决定在巴西并购一个电脑公司,他会跟首席战略官讨论,然后就跟CFO研究钱够不够,当这个事情他们研究得差不多了他就开一个30-40人的副总裁级会议,半天的会就来讨论让大家说Yes或者No,然后就报到董事会决定了。
  
  我们新的“建班子”做法是不一样的,怎么不一样呢?这个CEO领着一个8个人的核心团队,包括我,4个国际人士,4个中国人,大家都糊口工作在世界各地,但每个月我们会在一个指定的地方,好比南非、巴西,或者美国任何一个地方,在一起呆3天。互相之间进步前辈行深进了解,然后对一个问题从虚到实入行研究,不是马上决定这件事情,而是从根本上、目的长进行讨论,这次讨论并不做结论,第二次再研究,反复研究,最后再做决定。而这8个人每一个人都可以充分发表他的意见,充分显示他的权力。这样做最基本的好处,是做了这个决定以后执行起来要利便多了,由于每个人都充分发表了在这件事情上做仍是不可以做的意见,而且关系就越来越融洽。
  
  现在他们就真正成了朋友。第一年利润大大增加以后他们收进也大幅度进步,现在大家都真正暖爱这家公司了,而且定了一个包括中国人和外国人在内的全体共同承认的核心价值观,其中之一就是“说到要做到”。过往这个公司常常说了话做不到,现在是承诺“要想清晰你能不能承诺”,承诺以后就一定要做到。
  
  让员工成为企业主人
  
  联想现在因为利润好了,我们特别关注员工报酬的晋升,所以全球员工士气高涨。说到底,对员工要有一个非常好的激励计划,假如没有这个都留不住人。第一要先激励,美国董事会但愿用期权留住人,我果断坚持给现金,拿钱把他们留住。第二要充分尊重团结,让他们充分表现出他们的能力,过往CEO很强势的时候,他们表现不出来的,今天可以充分表现他们的话语权。
  
  这里面有一个很重要的文化,中国人尤其应该要学会的是“有话要直说,放在桌面上说,但是要好好说”。由于外国人认为中国人喜欢说话很隐讳,我们也不喜欢这种表达方式,但愿把话说清晰,好好说,让对方能接受。我们非常提倡沟通和谈心的方式,在一起喝咖啡,反复增入了解,徐徐这些人就真的成了朋友。
  
  领导层团结之后,制定战略是经由反复调查研究过的,就很收留易获得成功。更重要的是,让这些班子里的成员真正成为主人,用更好的长期激励的文化,让他们自己变成企业主人,而不是股东在这里以主人的身份指手划脚。
  
  谁在心疼这个企业?
  
  《基业常青》一书中有个观点,以为一个企业要想做百年迈店,要绝量从自己公司内部往选拔人才,我觉得是有一定道理的。HP在10年多以前从朗讯请来了卡莉做CEO。卡莉会花几百亿美元往并购康柏,我们购并IBMPC只花了12亿美元,今天联想团体现金流有30多亿美元。HP在并购完了之后,康柏跟HP内部的碰撞非常之多,良多问题并没有想清晰就往做了。几年以后他们换了马克·赫德来担任HP的CEO,马克·赫德是一个能力非常强的人,我们跟他竞争感觉到压力巨大,他是一个很好的CEO。
  
  但是,在两年多以前,大家都知道由于性骚扰的原因,董事会指责他,结果最后发现并没有这个问题,而是他报销了2万多美元不该报销的钱,董事会竟然把他炒掉,马克·赫德最后拿到了多达4000多万美元的赔偿。现在HP受到我们的冲击巨大。
  
  这个事情的背后是什么呢?这反映了这个企业(HP)还有没有真正的主人。谁在心疼这个企业?这个企业不赚钱了谁在管他?假如我是HP的老板,我一定会找马克·赫德单独谈话,你望你这个

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