任正非:一江春水向东流

  任正非:一江春水向东流
  
  文/任正非
  
  千古兴亡多少事,一江春水向东流。
  
  小时候,妈妈给我们讲希腊鼎力神的故事,我们崇拜得不得了。少年不知事的时期我们崇拜上李元霸、宇文成都这种盖世英雄,传播着张飞“杀”(争斗)岳飞的荒诞故事。在青春萌动的时期,忽然敏感到李清照的千古情人是力拔山兮的项羽。至此“生当作人杰,死亦为鬼雄”又成了我们的人生警句。当然这种个人英雄主义,也不是没有意义,它迫使我们在学习上争斗,成就了较好的成绩。
  
  当我走向社会,多少年后才知道,我遇到头破血流的,就是这种不知事的人生哲学。我大学没进了团,当兵多年没进了党,处处都处在人生逆境,个人很孤立,当我明白团结就是气力这句话的政治内涵时,已过了不惑之年。想起蹉跎了的岁月,才觉得,怎么会这么幼稚好笑,一点都不明白开放、妥协、灰度呢?
  
  我是在糊口所迫,人生路窄的时候,创立华为的。那时我已领悟到个人才是历史长河中最渺小的,这个人生真谛。我望过云南的盘山道,那么艰险,一百多年前是怎么确定路线,怎么修筑的,为筑路人的聪明与辛劳佩服;我望过薄薄的丝绸衣服,以及为上面栩栩如生的花纹是怎么织出来的,而折服,织女们怎么这么巧夺天工?天啊!不仅万里长城、河边的纤夫、疾驰的高铁……我深刻地体会到,组织的气力、世人的气力,才是孔武有力的。
  
  人感知自己的渺小,行为才开始伟大。在创立华为时,我已过了不惑之年。不惑是什么意思,是几千年的封建社会,环境变动缓慢,等待人的心理成熟的一个标准。而我入进不惑之年时,人类已入进电脑时代,世界开始疯起来了,等不得我的不惑了。我忽然发觉自己本来是优秀的中国青年,所谓的专家,竟然越来越无知。不是不惑,而是要重新起步新的学习,时代已经没时间与机会,让我不惑了,前程布满了不确定性。
  
  我刚来深圳还预备从事技术工作,或者搞点科研的,假如我选择这条路,早已被时代抛在垃圾堆里了。我后来明白,一个人不管如何努力,永遥也赶不上时代的步伐,更何况知识爆炸的时代。只有组织起数十人、数百人、数千人一同奋斗,你站在这上面,才摸得到时代的脚。
  
  我转而往创建华为时,不再是自己往做专家,而是做组织者。在时代前面,我越来越不懂技术、越来越不懂财务、半懂不懂治理,假如不能民主的善待集团,充分施展各路英雄的作用,我将一事无成。从事组织建设成了我后来的追求,如何组织起千军万马,这对我来说是天大的困难。
  
  我创建了华为公司,当时在中国鸣个体户,这么一个弱小的个体户,想组织起千军万马,是有些狂妄,分歧时宜,是有些想吃天鹅肉的梦幻。我创建公司时设计了员工持股轨制,通过利益分享,团结起员工,那时我还不懂期权轨制,更不知道西方在这方面很发达,有多种形式的激励机制。仅凭自己过往的人生挫折,感悟到与员工分担责任,分享利益。
  
  创立之初我与我父亲相商过这种做法,结果得到他的鼎力支持,他在卅年代学过经济学。这种无意中插的花,竟然今天开放到如斯鲜艳,成就华为的大事业。
  
  在华为成立之初,我是听任各地“游击队长”们自由施展的。实在,我也领导不了他们。
  
  前十年几乎没有开过办公会类似的会议,老是飞到各地往,听取他们的汇报,他们说怎么办就怎么办,理解他们,支持他们;听听研发职员的发披发思维,乱成一团的所谓研发,当时简直不可能有清楚的方向,像玻璃窗上的苍蝇,乱碰乱撞,听客户一点点改入的要求,就奋力往找机会……更谈不上如何往管财务的了,我根本就不懂财务,这与我后来没有处理好与财务的关系,他们被抬举少,责任在我。
  
  也许是我无能、傻、才如斯放权,使各路诸侯的智慧才智大施展,成就了华为。我那时被称作甩手掌柜,不是我甩手,而是我真不知道如何管。今天的接班人们,个个都是人中精英,他们还会不会像我那么愚钝,继承放权,施展全体的积极性,承前启后,继往开来呢?(励志一生  www.mtvss.com)他们担任的事业更大,责任更重,会不会被事务压昏了,没时间听下面唠叨了呢……相信华为的惯性,相信接班人们的聪明。
  
  到97年后,公司内部的思惟混乱,主义林立,各路诸侯都显示出他们的实力,公司去何处往,不得要领。我请人民大学的教授们,一起讨论一个“基本法”,用于集合一下大家发披发的思维,几上几下的讨论,不知不觉中“年龄战国”就无声无息了,人大的教授厉害,怎么就同一了大家的熟悉了呢?从此,开始形成了所谓的华为企业文化,说这个文化有多好,多厉害,不是我创造的,而是全体员工悟出来的。
  
  我那时最多是从一个甩手掌柜,变成了一个文化教员。业界老说我神秘、伟大,实在我知道自己,名实不符。我不是为了抬高自己,而隐起来,而是因害怕而低调的。真正智慧的是十三万员工,以及客户的宽收留与牵引,我只不外用利益分享的方式,将他们的才智粘合起来。
  
  公司在意志适当集中以后,就必需产生必要的轨制来支撑这个文化,这时,我这个假掌柜就藏不了了,从上世纪末,到本世纪初,大约在2003年前的几年时间,我累坏了,身体就是那时累垮的。身体有多项疾病,动过两次癌症手术,但我乐观……
  
  那时,要出来多少文件才能指导,约束公司的运行,那时公司已有几万员工,而且天天还在不中断大量地涌进。你可以想象混乱到什么样子。我理解了,社会上那些承受不了的高管,为什么选择自杀。问题集中到你这一点,你不拿主意就无法运行,把你聚焦在太阳下烤,你才知道CEO不好当。天天十多个小时以上的工作,仍旧是一头雾水,衣服皱巴巴的,内外矛盾交集。
  
  我人生中并没有合适的治理经历,从学校,到戎行,都没有做过有行政权力的“官”,不可能有产生出有效文件的素质,左了改,右了又改过来,反复烙饼,把多少优秀人才烙糊了,烙跑了……这段时间的摸着石头过河,险些被水淹死。
  
  2002年,公司差点崩溃了。IT泡沫的幻灭,公司内外矛盾的交集,我却无能为力控制这个公司,有半年时间都是恶梦,梦醒时经常哭。真的,不是公司的骨干们,在茫茫黑暗中,点燃自己的心,来照亮前入的路程,现在公司早已没有了。这段时间孙董事长团结员工,增强决心信念,功不可没。
  
  大约2004年,美国参谋公司匡助我们设计公司组织结构时,以为我们还没有中枢机构,不可思议。而且高层只是空任命,也不运作,提出来要建立EMT(ExecutiveManagementTeam),我不愿做EMT的主席,就开始了轮值主席轨制,由八位领导轮流执政,每人半年,经由两个轮回,演变到今年的轮值CEO轨制。
  
  也许是这种无意中的轮值轨制,平衡了公司各方面的矛盾,使公司得以均衡成长。轮值的好处是,每个轮值者,在一段时间里,担负了公司COO的职责,不仅要处理日常事务,而且要为高层会议预备起草文件,大大地锻炼了他们。同时,他不得不削小他的屁股,否则就达不到别人对他决议的拥护。这样他就将他管辖的部分,带进了全局利益的平衡,公司的山头无意中在这几年削平了。
  
  经历了八年轮值后,在新董事会选举中,他们多数被选上。我们又开始了在董事会领导下的轮值CEO轨制,他们在轮值期间是公司的最高的行政首长。他们更多的是着眼公司的战略,着眼轨制建设。将日常经营决议计划的权力入一步下放给各BG、区域,以推动扩张的公道入行。
  
  这比将公司的成功系于一人,败也是这一人的轨制要好。每个轮值CEO在轮值期间奋力地拉车,牵引公司前入。他走偏了,下一轮的轮值CEO会及时往纠正航向,使大舟能早一些拨正舟头。避免问题累积过重不得解决。
  
  我不知道我们的路能走多好,这需要全体员工的拥护,以及客户和合作伙伴的理解与支持。我相信因为我的不智慧,引出来的集体奋斗与集体聪明,若能为公司的强盛、为祖国、为世界作出一点贡献,廿多年的辛劳就值得了。
  
  我知识的底蕴不够,也并不够智慧,但我收留得了优秀的员工与我一起工作,与他们在一起,我也被熏陶得优秀了。他们出类拔萃,夹着我前入,我又没有什么退路,不得不被“绑”着,“架”着去前走,不小心就让他们抬到了峨眉山顶。
 

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